LOS PUENTES DE MADISON COUNTY 

(y leeré el libro de Robert James Waller)

Cómo los líderes deben manejar el estrés laboral (Carlos Herreros de las Cuevas)

Nos encontramos con esta publicación, cuya temática resulta muy interesante, considerando nuestro día a día....¿a tí, qué te parece?

“La capacidad de identificar y de aclarar los disgustos míos y los de los demás es la clave más significativa para incrementar la productividad en nuestra economía”. D.R. Frint ( Co- fundador de “2130 partners”)

Dice Dwight Frint que ha planteado muchas veces a sus clientes, líderes ejecutivos, la siguiente sencilla pregunta: ¿a qué hora podrías volver a casa si todos en tu empresa vinieran a ella sencillamente a trabajar, hacer sus tareas y salir del trabajo?.

La respuesta le sorprendió al principio; luego no tanto porque era la misma que le daban muchos ejecutivos: “entre las 10,30 y las 11 de la mañana”.

Lo cual plantea una segunda pregunta: si tantos ejecutivos podrían volver a casa antes de almorzar, si todo el mundo se presentara al trabajo e hiciera su tarea, ¿a qué dedican tanto tiempo los ejecutivos?. Los clientes responden sin reparos: angustia, conocida comúnmente como disgustos o malestar. La parte del trabajo ejecutivo que necesita más tiempo consiste en gestionar las interacciones angustiosas o ansiosas en sus equipos, de forma que puedan dedicarse a la tarea encomendada.

Bueno, quizá los ejecutivos encuestados exageran, puede ser que motivados por la frustración y un humor ácido, pero aunque quizá nunca podrían volver a casa antes de mediodía, es razonable suponer que podrían ahorrar hasta 500 horas anuales si no tuvieran que intervenir en esas interrelaciones emocionalmente problemáticas y dedicarlas a tareas creativas.

Angustia o sufrimiento, ¿qué queremos decir?: usamos ambos términos para resumir un amplio abanico de reacciones que temporalmente imposibilitan a las personas para tener un comportamiento productivo y reflexivo. Estas reacciones pueden variar desde una frustración ligera a una ira incontrolada e incluyen vergüenza o pena, tristeza, impaciencia, agitación, preocupación y miedo. En cada caso, las personas lo experimentan como, siendo o no reales las causas, actúan como si su supervivencia estuviera amenazada.

El sistema límbico del cerebro está asociado a la emoción y a la memoria. Dentro de él están las amígdalas, dos racimos de neuronas con la forma de almendra y cuya responsabilidad primaria es vigilar los peligros que pueden acecharnos y avisarnos de amenazas inminentes. Un “secuestro límbico” se produce cuando se activan las amígdalas produciendo sensaciones físicas de sufrimiento, manos sudorosas, tensión en los hombros, etc.; a medida que aumenta la intensidad del sufrimiento, disminuyen nuestras capacidades racionales cognitivas.

Teniendo en cuenta las reacciones instintivas físicas asociadas a sentirse molesto o disgustado, no sorprende que no ayuden mucho los estilos de formación y de entrenamiento basados en aprendizajes conceptuales, aunque sean avanzados. La información que recibimos en esos seminarios y talleres la almacenamos y procesamos en la corteza cerebral, la parte “más nueva” del cerebro; pero como hemos visto, cuando nos alteramos empezamos a funcionar desde un lugar completamente diferente, otra parte del cerebro.

¿Cómo podemos tender un puente entre el cerebro sintiente y el racional?; ¿cómo utilizamos a la vez nuestro razonamiento más elevado y nuestra pasión emocional que activa una buena parte de nuestra inspiración y creatividad?; ¿qué haremos para minimizar la reactividad y el estrés al tiempo que incrementamos la productividad y el orgullo compartido de ser dueños de nosotros mismos?. Los líderes pueden utilizar las respuestas para recuperar parte del tiempo dedicado a pensar e incrementar su capacidad para centrarse en las cuestiones empresariales claves.

Lo vemos una y otra vez: a medida que los líderes empiezan a experimentar las ventajas de “desestresarse” emocionalmente, los recursos dedicados a ello son una inversión en el entrenamiento de los demás. De la misma forma que el estrés creciente crea en el equipo una bola de nieve, el control límbico de los líderes pueden desarrollar una especie de inercia contraria, convirtiendo el estrés en “euestrés” (un estrés sano y productivo, como la satisfacción de perseguir una meta difícil).

Aunque se necesita tiempo para lograr cambios duraderos, existen unos pocos pasos que se pueden utilizar para reparar inmediatamente el daño del dolor emocional. Estos pasos diagnósticos y las correspondientes intervenciones son tanto conceptuales como físicos. Proporcionan información al intelecto y al cuerpo las herramientas para cambiar tanto las experiencias como el comportamiento.

Muchos estudios prueban que la raíz más frecuente de las causas de la angustia emocional en el trabajo son: (1) la percepción de que se ha incumplido una promesa (generalmente por parte de los directivos); (2) cuando fallan las intenciones positivas (las buenas intenciones); y (3) cuando parece que se han frustrado los compromisos. Además de estos tres desencadenantes internos, son muchas las ocasiones en las que lo que llega al trabajo son las angustias personales, las del resto de nuestras vidas. Este origen externo es más difícil de abordar debido a las diferentes perspectivas de lo que son los límites entre lo profesional y lo personal.

¿Por qué tienen resultados tan escasos muchos de los programas de desarrollo de habilidades cuando se desencadenan situaciones estresantes?. El problema no es el contenido del material, sino la focalización de los programas. Una gran parte de este material tan bien valorado se dirige y es recibido por la parte intelectual de la mente; lo cual está bien pero con demasiada frecuencia la audiencia termina el programa con una gran comprensión conceptual pero sin mejorar sus habilidades para cambiar los comportamientos. A menos que la información sea absorbida profundamente e integrada más allá del intelecto, se marchita cuando las personas se enfrentan con emociones intensas, las suyas o las de los demás.

Comprender el rol de nuestro cuerpo

Según diversos estudios aprender una habilidad física nueva necesita 300 repeticiones para que se desarrolle el músculo de la memoria; y 3000 repeticiones para que la habilidad se incorpore a nosotros, para que enraice. De la misma forma, creemos que para que enraice un aprendizaje intelectual tenemos que practicarlo muchas veces. Además, existen elementos o componentes físicos que influyen en el aprendizaje intelectual, especialmente en personas estresadas. Sin ser conscientes de ellos es imposible aprender a abordar de otra forma la angustia. Estamos descubriendo que los aspectos físicos de encontrarse en un estado emocionalmente angustiado son tan importantes como los mismos sentimientos; estos dos elementos están unidos inextricablemente. Si ignoramos o no tenemos en cuenta las manifestaciones físicas de la emoción, limitamos nuestra capacidad para gestionar esa angustia emocional.

Ya hemos hablado del “secuestro límbico” que no es sino un sistema biológico de alerta temprana que nos proporcionan las amígdalas y que nos permiten asegurarnos nuestra supervivencia física desencadenando cuatro reacciones primarias: lucha, fuga, paralización y apaciguamiento; reaccionan instintivamente a la velocidad del rayo, mucho más rápidamente que las partes pensantes de nuestro cerebro.

Nuestros antepasados operaban en un mundo natural que presentaba muchos peligros reales y amenazas a la vida; para ellos esta función límbica era esencial para su supervivencia. Pero en la vida empresarial actual las reacciones de la amígdala pueden dificultar en lugar de ayudar; he aquí el por qué. Como ya hemos indicado, las amígdalas reaccionan instintivamente, casi instantáneamente; desgraciadamente no saben distinguir las amenazas reales de las imaginarias, ni tampoco las físicas las generadas por palabras o por nuestros propios pensamientos; y cuando las amígdalas envían su aviso ponen en funcionamiento fuerzas poderosas de todo nuestro cuerpo. Se segregan adrenalina y cortisol, elevando la presión sanguínea y el ritmo cardiaco. Fluye la sangre que se drena de áreas “menos importantes” (como el cerebro pensante) que se destina a las necesitadas para la defensa física. Nos convertimos en una máquina reactiva, en guarda, en vigilancia, no el mejor estado para un discurso razonado, para la resolución creativa de problemas ni para la colaboración asociativa.

La confusión post-estrés

Pero sólo ha sido el principio, también existen efectos inducidos posteriores. Si estuviéramos corriendo delante de un oso, el esfuerzo físico extremo consumiría una buena parte de la adrenalina y cortisol adicionales segregadas por las advertencias de la amígdala y así pronto recuperaríamos el ritmo cardiaco y el nivel normal de presión arterial. Pero esto no ocurre en la oficina. En un dia normal cualquiera la amígdala puede percibir muchas situaciones “amenazadoras”; y aunque estos “peligros” revisten la forma de la palabra hablada o de pensamientos privados y no de amenazas físicas externas para nuestra supervivencia, desencadenan las mismas reacciones. Permanecemos mucho tiempo en modo de “auto-defensa” sin que tengamos donde “desaguar” las inundaciones de adrenalina y de cortisol; y si este “desagüe tanto el ritmo cardiaco como la presión arterial permanecen altos, continúan otras sensaciones físicas y experimentamos un “estrés” continuado. Como mínimo, estamos frustrados, distraídos e improductivos, con seguridad incapaces de trabajar con nuestra mejor creatividad. En entornos de alto estrés, en los que ocurren con más frecuencia las percepciones de amenaza, las personas terminan por faltar al trabajo debido a enfermedades físicas o necesitando “ un día de salud mental”. En estas condiciones es muy alto el riesgo de “burn-out”.

Las amígdalas y el sistema límbico, junto con el tronco encefálico, forman lo que se conoce popularmente como el “cerebro viejo”. De hecho, al tronco encefálico se le suele llamar el “cerebro reptiliano” porque se encuentra en todos los vertebrados, incluyendo reptiles y mamíferos. Su actividad es la de las funciones más básicas: respirar, dormir, circulación sanguínea, contracción muscular, reproducción y auto-preservación. Unido al sistema de alarma temprana de peligro del sistema límbico, el reptiliano nos proporciona una imagen potente y una clave relevante de cómo se manifiesta el comportamiento en situaciones angustiosas.

Imagine al líder de un equipo irritado; no hace falta un gran salto de la imaginación para pensar en que todos los asistentes a la reunión se transforman en iguanas, y otros animales, cada uno atrapado en su propia postura reactiva ofensiva/defensiva. Es difícil imaginar que en realidad muchos ejecutivos desean que sus compañías sean gestionadas por un grupo de reptiles; y sin embargo, este tipo de comportamiento se desencadena regularmente y se permite su persistencia.

Teniendo en cuenta las reacciones físicas instintivas asociados a estar alterado, no debe extrañarnos que todos esos enfoques de aprendizaje conceptual no sean muy útiles para reducir los efectos de la angustia emocional. La información que recibimos en esos talleres la procesamos y almacenamos en la corteza cerebral, la parte racional “nueva” del cerebro, pero, como hemos visto, en situaciones de alteración empezamos a funcionar desde un lugar cerebral totalmente diferente.

La solución empieza en la cumbre

¿Cómo salvamos la brecha entre el cerebro pensante y el sintiente?; ¿cómo utilizamos a la vez nuestro razonamiento superior y nuestra pasión emocional que desencadena una buena parte de nuestra inspiración y creatividad?; ¿cómo actuamos de forma que minimicemos la reactividad y la angustia al tiempo que incrementamos la productividad y el orgullo compartido de trabajar en la empresa?.

Nuestra propuesta a los lideres es que empiecen trabajando sobre sí mismos porque las organizaciones se fijan en sus líderes (neuronas espejo) para conformar el tono. Si estos son muy reactivos, es muy probable que lo sean también sus empresas. Si, por el contrario, empiezan por aclarar sus motivos de estrés y de angustia, serán más productivos, desencadenarán menos estrés y estarán mucho mejor preparados para navegar en sus organizaciones.

Como decíamos anteriormente, los líderes pueden convertir el estrés en “euestrés”.

Aunque el cambio duradero necesita tiempo y entrenamiento continuo, hay unos cuantos pasos sencillos que pueden inmediatamente empezar a reparar el daño de la angustia emocional.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/como-lideres-deben-manejar-estres-laboral.htm

Valores en una sociedad pluralista (Blog del Instituto de Innovación Social)

Me encontré esta entrada recientemente, y me parece útil compartirla con ustedes!!


Hoy en día, si no hablas a menudo de valores (y, sobre todo, de su crisis) no eres nadie. Sería conveniente empezar a reconocer que es imposible hablar de valores hablando sólo de valores, o mirando definiciones en el diccionario. Los valores remiten a formas de vida: sólo entenderemos los valores atendiendo a las formas de vida que amparan, y no a qué dice el diccionario. Sólo así podremos decir que los valores enmarcan, orientan y potencian nuestra propia vida.

Vivimos en un contexto de cambio, innovación, movilidad e interdependencia. Nuestras coordenadas se han vuelto blandas como los relojes de Dalí. Nuestro tiempo ha dejado de ser analógico y ha pasado a ser digital. Nuestra atención se ha dispersado en varias pantallas a la vez. Y, claro, al final ya no sabemos dónde estamos.

Transmitir valores es transmitir formas de vida (maneras de hacer, maneras de sentir y de interpretar, maneras de ver y de vivir). Pero que los valores sitúen y orienten no quiere decir que nos tengamos que dedicar a enunciarlos y repetirlos. Lo que nos permitirá situarnos y orientarnos en el mundo creíblemente es nuestra calidad personal, que es la que acoge y engendra valores. Por ello, formar en valores hoy significa favorecer una experiencia de crecimiento personal en calidad humana. Antes, nuestro compromiso y nuestra responsabilidad consistían en la aceptación o el rechazo de un paquete normativo que la sociedad y sus instituciones nos presentaban en nombre de unos valores, que nos daban identidad. Hoy nuestro compromiso y responsabilidad consisten en ir recreando y discerniendo formas de vida desde nuestra libertad responsable, desde la cual nos identificamos y con la que identificamos nuestros valores de referencia.

Por ello, en el contexto actual, la pregunta clave no es qué valores se deben transmitir, sino cómo se aprenden los valores. Debemos pasar de centrarnos sólo en la transferencia de contenidos a la generación de procesos de crecimiento y maduración. Y estos procesos no pueden ser sólo de socialización, sino que deben ser también de personalización.

Más que crisis de valores, pues, lo que hay es una pluralización de los valores, que ya no se sostienen en la fuerza, el poder, la autoridad, la jerarquía o la tradición. Esta pluralización es lo que es vivido subjetivamente como crisis, sobre todo por parte de quienes identifican los valores con un paquete normativo rígido y cerrado. Un cierto pluralismo ha pasado a ser el marco de referencia de la configuración de los valores personales y sociales en nuestras democracias avanzadas. Pero el pluralismo no consiste en la mera coexistencia de personas que viven y ven la vida de diferentes maneras, sino que –para bien o para mal es un hecho que se ha convertido en valor y en un valor supremo: el valor que ordena la diversidad de valores. El valor del pluralismo (y otros valores procedimentales) es el valor que podemos compartir cuando reconocemos que no compartimos o no estamos obligados a compartir todos los valores sustantivos.

Como hemos mostrado en el libro Valores blandos en tiempos duros, el pluralismo es un factor que favorece el proceso de individualización, porque por sí mismo cuestiona la absolutización de la validez de cualquier patrón de vida normativo. Pero no necesariamente favorece un proceso de personalización. Por eso el pluralismo pone también a prueba nuestra autenticidad, porque nos interpela a ser coherentes con los valores elegidos y con el estilo de vida que deriva de ellos. Pone a prueba la calidad de los valores elegidos y la calidad de los sujetos que los formulan. Es decir, pone a prueba la calidad de nuestro proyecto de vida.

Evidentemente, podemos evitar hacer frente al reto del pluralismo en los valores por medio de sucedáneos. Mencionamos tres. El pragmatismo de ir tirando, el cinismo de quien circula a toda velocidad del pluralismo al todo vale, o el fundamentalismo de quien en lugar de encontrar su lugar en el mundo querría que todo el mundo fuera como su lugar. ¿Qué querrá decir, pues, ser una persona moralmente educada en una sociedad pluralista? Como mínimo se debe tener en cuenta la integración vivida entre la formación de la personalidad; la capacidad de aprender, socializarse y de relacionarse; el desarrollo de la sensibilidad la capacidad de comprender la existencia; la apertura a la dimensión reflexiva y contemplativa y la disponibilidad al silencio y el arraigo interior. Y aquí “tener en cuenta” significa trabajar y desarrollar estos ámbitos vitales.

Después de todo, lo que concreta cuál es nuestro lugar en el mundo es nuestro proyecto de vida, que es lo que da sentido y contenido a los valores que proclamamos. Porque vivir no es navegar mentalmente entre posibilidades ni deleitarse en el disfrute emocional, sino arriesgarse a dar forma a alguna posibilidad.

Tal vez incierta, aunque sea por el simple hecho de que podría haber otras. Pero alguna debe haber, si no queremos pasar por la vida sin que la vida pase por nosotros. Y hay que decir que lo que define y da calidad a un proyecto son los valores que asumimos como propios y con los que nos identificamos. Un proyecto es más -¡mucho más!- que tener objetivos y estrategias. Un proyecto da respuesta, simultáneamente, a dos preguntas: ¿en qué mundo quiero vivir? y ¿cómo quiero vivir en el mundo? Una respuesta que debe ser necesariamente personal, pero que sólo se puede construir en diálogo con los demás y mediante compromisos compartidos.

Por: Àngel Castiñeira, profesor titular del Departamento de Ciencias Sociales, director de la Cátedra de LiderazoS y Josep M. Lozano, profesor ordinario del Departamento de Ciencias Sociales e investigador sénior del Instituto de Innovación Social. Publicado en La Vanguardia, 4 de enero de 2013.